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成功人士和非成功人士 r的ABC工作原则

时间:2019-01-04    点击: 次    来源:网络    作者:佚名 - 小 + 大

你必须懂得在每天的工作当中、每月的工作当中、每年的工作当中、去做最有生产力的事,最有价值的事,这就是成功人士和非成功人士的区别。

1. ABC原则

按照 这种思路,我们在有限的时间内,要把事情分成 A、B、C 三类。

A 类是最关键的重点事务。

B 类是重要且紧急的工作。

C 类是除了 A 类和 B 类以外的所有事情。

我们把 70% 的时间分配给最重点的 A 类事务,30% 的时间分配给 B 类事务,对于C 类事务,选择不做或者授权他人。

将自己的时间花在最有价值、最有意义、最贴近大目标的事情上,你的人生才会发生彻底的改变,因为把时间花在哪里,成果就在哪里。


如果你是一名员工:A类的事自己做,B类的事压缩做,C 类的事延期做或不做。

如果你是一名领导者:A 类的事自己做,B 类的事压缩做,C 类的事要授权做。

当你是领导的时候,领导能力的高低取决于你的授权能力,你的授权能力越强,你的事业就会越大;你越懂得授权,你的事业就会发展得越快。


如何判断 A 类最重要的事?

第一 ,带来最大价值。

第二 ,不做就没有机会了。

第三 ,别人不能替代。

还有一个最简单的办法来判断什么是A类事项,那就是:

假如今天只做一件事,那是什么?

假如今天只做两件事,你做哪两件?

假如今天只做三件事,你做哪三件?

2. A 级挑战成就 A 级人生

时间最偏私,给任何人都不是 24 小时,甚至有的人一天超过了 24 小时,为什么呢?因为他们一天的价值胜过别人数无所能创造的价值。

成功人士把时间始终花在 A 级的事务上,他们用钱去买别人的时间,让别人去处理琐事。

成功的人不会做那些不重要的事,把 C 类事务彻底删除了。

但是失败的人总是会选择去做C类事务,却不愿意花时间做A类和B类的事,为什么?

因为 A 类和 B 类的事务是有挑战性的。

成功的人永远在接受 A 级挑战,用最宝贵的时间去完成 A 级事务,那是大多数的人不愿意去做的事。

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20世纪70年代,英特尔公司总裁格鲁夫曾请管理大师彼得·德鲁克做他的管理顾问。

德鲁克首先分析了格鲁夫的时间管理,其中就有一个障碍是他在时间管理上没有抓住重点,不懂得把第一优先工作和第一状态加在一起,保证足够的时间把第一问题解决。

于是德鲁克要求格鲁夫对他的秘书说,每天早上8 点到9 点半这段时间,除了美国总统的电话以外,其他的电话都不接!

美国总统会打电话来吗?不太可能。

实际上德鲁克要告诉格鲁夫的是,不要受到任何干扰,以最佳的状态找出最优先、最核心的工作重点,在第一时间把它做完。

我们很多时候不懂得把自己的最佳状态用来做最有价值的事。

有的人就像百灵鸟,早上的精力和体力非常好,思维、意识、精神等处于巅峰状态;有的人则是猫头鹰型的,越到晚上状态越好。

所以每个人都要以自己的最佳状态来保障最重要的事也就是A类事务的完成。


四、把时间管理落实到每一天


1.每日管理

记录每天的时间,记录永远比记忆更可靠!


列出每天要做的事情,管理消耗掉的时间。

2.任务清单

接到任务的时候,给别人承诺的时候,发出任务的时候,都要马上用笔记下来,每一项都要任务明确,设定期限。

3.检查追踪

按照记录的时间,对任务“按时”追踪检查。

按照记录的时间,对承诺“准时”完成。

4.日清日新


海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的工作进行清理、检查的“日日清”控制系统。

因此,在海尔的案头文件,急办的、缓办的、一般性材料的摆放,都是有条有理、井然有序,临下班的时候,椅子都放得整整齐齐的。

“日日清”系统包括两个方面:

一是“日事日毕”,即对当天发生的各种问题(异常现象),在当天就弄清原因,分清责任,及时采取措施进行处理,防止问题积累,保证目标得以实现。

二是“日清日高”,即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高,要求员工“坚持每天提高1%”,70 天后工作水平就可以提高一倍。

5.杜绝拖延

设定了时间的事情就要马上做,杜绝拖延!

6.条理整洁

美国效率专家做过统计,一个办公桌堆了很多资料的人,一天要浪费五个小时用于“寻找”,要学会条理整洁,分门别类。

所有资料都要进行归类,经常使用的东西要集中管理。

一次性解决:事情来了,要么同意签字,要么不同意!

能做的事情马上决定,待办的事情记录下来,保留的东西立刻归档,做不出决定的东西先丢掉。

7.马上行动

立刻记录,立刻行动。

每日反省,看你每天做了多少工作,产生了多少效果、多少价值!

8.授权


一个人的精力是有限的,作为一个企业领导者要学会把权力授予适当的人。那么应该如何授权呢?

①要找心态积极、有经验的人,要用人所长。

②你要的结果是什么,一定要明确。

③检查评估,授权不等于弃权,过程中要检查过问。

④要告诉他这件事情做了好处是什么,权利是什么。

⑤当他遇到障碍的时候,你必须帮助他解决。

⑥同一个任务不能授权两个人负责,责任除以二等于零;也不允许遇到障碍,他反过来又交给你做。

⑦授权出去,必须追根究底得到结果。

领导人就有更多的时间思考战略性问题,把大部分精力用在最有生产力的地方。


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